Bestuurders, managers en professionals komen nog wel eens agressief-defensief over. Dat wil zeggen: hun gedrag wordt ervaren als machtsgericht, competitief, oppositioneel en/of veeleisend. Nog anders gezegd, aan hen wordt door anderen nog wel eens zelfbegunstigend gedrag toegeschreven. Dat is, tenzij dit vooral als resultaatgericht en strijdlustig wordt ervaren, niet bevorderlijk voor hun draagvlak. Wederkerigheid als onderdeel van een relatiegerichte levensstijl is van belang voor effectief leiderschap en is dat in het bijzonder in netwerkorganisaties.
De ervaring uit duizenden leiderschapsprofielen en honderden coachingsgesprekken leert dat een agressief-defensieve gedragsbeleving van leiders door anderen vaak gecorreleerd is met een lage relatiegerichtheid in het denken van die leiders. Relatiegericht denken houdt in dat het daaruit voortkomende gedrag gestoeld is op de overtuiging dat het onderhouden van betrekkingen met anderen een voorwaardelijke wederkerigheid inhoudt. Het gaat om een sociale voor wat hoort wat, om zich verplicht voelen jegens anderen, om teamwerk en om netwerken.
Het gaat daarbij niet om een eenvoudige ruil als op een marktplaats. Dat verbindt niet en maakt uw relatie tot een eenmalige en materialistisch van aard. Het gaat om het opbouwen van wederzijdse gevoelens van verplichting voor de langere termijn. Een dergelijke wederkerigheid in betrekkingen verbindt. Het is de basis voor mens- en niet zaakgerichte aandacht voor de relatie, het draait om gemeenschappelijkheid. En het gaat daarbij niet om hiërarchie, macht, status of kennis, maar om gelijkwaardigheid van belangen en verlangens en respect voor gezicht en eer van anderen.
Met andere woorden, leiders die wederkerigheid of relatiegerichtheid minder aandacht geven, bijvoorbeeld omdat hun aandacht meer uitgaat naar de inhoud of naar andere denk- en gedragsstijlen zoals mensgericht-stimuleren, zelfactualisatie en prestatiemotivatie, of naar goedkeuring zoeken, onafhankelijkheid en vermijding worden door anderen eerder ervaren als zelfbegunstigend en eenzelvig. Dat creëert afstand en versterkt de vaak latent aanwezige overtuiging dat leiders er vooral voor zichzelf zijn en vooral met elkaar bezig zijn.
Leiders met een zelfbegunstigend profiel onderscheiden zich daarmee van ondernemers. Het ondernemende gedrag en denken kent juist een sterk gevoel voor netwerk en wederkerigheid. Uiteraard naast de hoge prestatiemotivatie, onafhankelijkheid en on-conventionaliteit die ondernemend gedrag kenmerkt. Ondernemers beseffen als de beste dat ze ondanks al hun volharding en passie alleen succesvol kunnen ondernemen wanneer ze relaties bouwen en onderhouden en hun sociale en contractuele verplichtingen nakomen. Ze investeren voortdurend in hun netwerk op een basis van wederzijds voordeel. Ondernemers doen dat vaak met andere ondernemers en met de stakeholders bij hun onderneming. Bestuurders, managers en professionals kunnen een les trekken uit deze ondernemerskwaliteit op het gebied van netwerken.
Wederkerigheid is een belangrijke kwaliteit en een lage relatiegerichtheid kan vooral een struikelblok zijn voor leiders die snel gegrepen worden door de inhoud van hun werk en door de intellectuele uitdaging die de dynamiek in hun werk hen biedt. Ze kunnen dan met hun coalitiegenoten opgaan in de uitdaging en te weinig aandacht besteden aan hun draagvlak. In wederkerigheid ligt namelijk de valkuil besloten van een te sterke relatiegerichtheid met alleen andere leiders. Te sterke nadruk op relatiegerichtheid van leiders onderling kan de indruk wekken dat ze bezig zijn met hun old boys netwerkspel. Dat ze politiek bedrijven en alleen maar de schijn ophouden dat ze aandacht hebben voor anderen. Ja, zullen anderen dan kunnen denken, ze hebben vooral aandacht voor elkaar, maar niet echt voor mij. leiders zullen vooral ook oog moeten hebben voor hun medewerkers. Netwerken met mensen die geen bestuurder, manager of professional zijn is daarom essentieel voor een leider die dingen gedaan èn verankerd wil krijgen.
Relatiegerichtheid is een belangrijke constructieve leiderschapsstijl mits deze verankerd is in een oprechte morele overtuiging van het belang van delen en compensatie. In het denkpatroon van succesvolle leiders die kunnen rekenen op een duurzaam draagvlak voor hun beleid en keuzes overheerst het relatiegericht denken de drang om altijd te willen winnen of de overtuiging gelijk te hebben. Bij relatiegericht denken is er sprake van ruimte laten, van twijfel en gunnen, en van kennis delen. Ook met dergelijk gedrag kan een leider daadkracht tonen, harde beslissingen nemen, presteren en gelijk krijgen. Dankzij een sterke relatiegerichte stijl laat een leider zien dat hij of zij oog heeft voor gelijkwaardigheid bij ongelijkheid. Oog heeft voor de belangen en verlangens van anderen en de intentie om deze ook de kans en de ruimte te gunnen en daarbij zelf ook in te willen schikken of mee te willen veranderen.
Mensgerichtheid in bestuurders, managers en professionals is een subtiel spel. Een daadkrachtig maar mensgericht leider wiens mensgerichtheid vooral stoelt op opvattingen van onvoorwaardelijke hulpvaardigheid en oprechte aandacht en het wederkerige in de relatie onderwaardeert, gedraagt zich sneller als een verlicht despoot. Als een machtige die het als zijn of haar morele plicht ziet om zwakkeren te helpen en te ondersteunen. Zo’n leider geeft te veel en vraagt te weinig van zijn of haar mensen. Dergelijk gedrag doet veel goed en draagt bij aan draagvlak, zo’n leider is menselijk en aardig. Maar hij of zij houdt ook een ongelijkwaardige afstand in stand. Dergelijk gedrag zendt de boodschap uit dat er twee klassen zijn, de machtige leiders en de afhankelijke medewerkers. Voor mensen die hiërarchie, structuur, regels en statusverschillen aanvaarden en zich daar prettig bij voelen verschaft daadkrachtig en mensgericht gedrag van bestuurders, managers en professionals een prima en geruststellend patroon. Anders gezegd, in een passief-defensieve cultuur gedijt menselijk daadkrachtig leiderschap.
Wanneer echter mensen in tijden van verandering en grote dynamiek geconfronteerd worden met onzekerheden en zich bedreigd voelen in hun behoeftebevrediging of bestaanszekerheden is een onvoorwaardelijke mensgerichte houding van leiders niet meer voldoende. De leider zal daadwerkelijk moeten laten zien dat er aandacht en ruimte is voor de belangen en verlangens van anderen. Bij verandermanagement zal de effectieve leider inzetten op wederkerigheid. Medewerkers, ondergeschikten en stakeholders in hun netwerk kunnen door de leider het beste benaderd worden vanuit een gelijkwaardige houding jegens hun belangen en verlangens en die van de leider zelf. Leiders die veranderingen in gang zetten veranderen namelijk ook hun relatie met hun organisatie.
Een door een bestuurder, manager of professional in gang gezette verandering vergroot het aantal mensen dat zich bedreigd voelt. Niet alleen de medewerkers maar ook de andere ondergeschikten zullen dreiging kunnen ervaren. De afhankelijke ondergeschikten die voordat de verandering werd ingezet tot de leidende coalitie van de leider behoorden kunnen zich hierdoor als ongelijke en afhankelijke gaan beschouwen. Hun houding ten opzichte van hun leider kan hierdoor wezenlijk veranderen. Een dergelijke als bedreigend ervaren positie kan deze afhankelijken uit de coalitie doen stappen en een tegenkracht doen ontwikkelen. Een bestuurder kan hierdoor in zijn of haar directieteam bijvoorbeeld tot de bevinding komen dat hij of zij er ineens alleen voor staat en de loyale medewerking van het team niet meer vanzelfsprekend is.
Leiders zullen het spel rond relatiegerichtheid dus op twee niveaus moeten spelen. Met hun medewerkers en met hun collegae en boven- en ondergeschikten. Dit zijn twee verschillende werelden. In de ene, die tussen leiders en hun medewerkers, is er vooral sprake van ongelijkheid, in de andere, die van bestuurders, managers en professionals onderling, is er meer sprake van gelijkheid. Voor beide werelden geldt evenwel dat gelijkwaardigheid geboden is wanneer verandering de betrekkingen onder druk zet. Leiders doen er goed aan te beseffen dat relatiegerichtheid en wederkerigheid niet alleen tussen gelijken maar ook tussen hen en ongelijken van belang is. De uit te zenden boodschap is: ook ik, de formele baas, blijf niet buiten schot bij veranderingen en ik heb jullie nodig zoals jullie mij nodig hebben om de veranderingen met succes te doorstaan en door te voeren. We zullen elkaar moeten vinden op common ground en ik ben bereid daar mij voor in te spannen en er risico’s voor te nemen mits jullie die intentie ook hebben. Doet de leider dat niet of onvoldoende dan zegt hij of zij daarmee onbedoeld maar feitelijk de relatie op. Hiermee snijdt hij of zij een life line door die op termijn de eigen houdbaarheid als leider verkort.
Relatiegerichtheid is gebaseerd op een behoefte om diepgaande, vertrouwelijke en wederkerige relaties aan te gaan en deze relaties boven alles te stellen. Alleen u kunt bij uzelf nagaan hoe relatiegericht u eigenlijk bent. Hoe relatiegericht u ook denkt u kunt uw relatiegerichte gedrag versterken. Relatiegericht denken en handelen kan worden vergroot door de mensen om u heen beter te leren kennen. Door open vragen te stellen en hernieuwde interesse te tonen. Wat betekent de beoogde verandering voor de ander, welke gevolgen vreest of verlangt de ander? Luisteren, samenvatten en doorvragen (LSD) helpen daarbij.
Het meer uiten van eigen gevoelens en gedachten bij de verandering draagt ook bij aan een grotere onderlinge betrokkenheid. Het verminderen van eventueel aanwezig vermijdend gedrag is daarbij zowel voorwaarde als gevolg. Laat zien dat u oprecht moeite doet om de ander te betrekken en vraag en geef. Wederkerige relatiegerichtheid komt voort uit gevoel, niet uit verstand. Het aldus zoeken van betekenisvolle interactie zorgt ervoor dat u als leider een beter zicht op en een groter begrip en gevoel krijgt voor de belangen, angsten en verlangens van anderen. Het betekent ook dat anderen u beter leren kennen inclusief uw intentie om te delen, te compenseren en in te schikken. Samen kunt u dan vervolgens ontdekken hoe het sociale voor wat hoort wat spel er tussen u beiden uitziet.
Het belang van wederkerig relatiegericht denken voor bestuurders, managers en professionals kan niet snel overschat worden. Het is misschien wel de meest belangrijke van de constructieve leiderschapsstijlen in tijden van verandering waarin grote onzekerheden voor velen optreden. En de belangrijkste kwaliteit in dynamische semipublieke organisaties.
Paul Ansems
