De zinsnede “leiderschap kun je leren” wordt prikkelend gevonden. Sommige mensen zijn namelijk van mening dat leiderschap een eigenschap is die mensen niet kunnen leren. Hun stelling is dat je het kunt of niet kunt.
Die opvatting intrigeert. Immers, mensen die van mening zijn dat je leiderschap niet kunt leren zullen waarschijnlijk niet vinden dat mensen niets kunnen leren. Want kun je kinderen het verschil tussen goed en kwaad leren? Kun je ze leren wat mag en wat niet mag? Leren mensen hoe ze hun zin kunnen krijgen? Kun je een taal leren? Zijn mensen in staat hun emoties te beheersen? Kunnen mensen bepaalde gewoontes afleren en andere aanleren?
Het antwoord op bovenstaande vragen zal, naar we mogen aannemen, in alle gevallen bevestigend zijn: ja, mensen kunnen al die dingen leren. Niet alleen als kind, ook op latere leeftijd als volwassene. Wanneer iemand vindt dat je wel (anderen en jezelf) kunt leren managen, waarom dan niet ook leiden? Tegen deze achtergrond is het opmerkelijk dat sommige mensen toch van mening zijn dat leiderschap niet geleerd kan worden. Kennelijk valt leiderschap voor hen in een andere categorie gedrag.
Echter, leiderschap gaat over invloed uitoefenen (je zin krijgen), het gaat over communiceren (taal), het gaat over emoties, het gaat over ethiek (goed en kwaad) en het gaat over mores (wat hoort, of mag en niet hoort, niet mag). Het gaat over gewoontes en patronen (cultuur). Leiderschap is het uitoefenen van een bepalende invloed op anderen.
Alhoewel de een dit makkelijker afgaat dan een ander, bevat leiderschap al die elementen van gedrag waarvan we allemaal vinden dat mensen die kunnen leren. Dat leren van gedrag doen mensen zelf en ze worden er in meerdere of mindere mate toe aangezet door hun omgeving. Leiders worden ook voortgebracht door hun omgeving. Leiderschap is de uitkomst van een wisselwerking tussen de persoon van de leider en diens context.
Is er dan volledig sprake van een drogredenatie wanneer mensen stellen dat je veel kunt leren, maar leiderschap niet? Wanneer we hiervoor schreven dat leiderschap de uitkomst is van een wisselwerking tussen context en persoon, betekent dit dat behalve de context ook de vermogens van die persoon een rol spelen bij het leren leiden. En die vermogens verschillen van mens tot mens. Leiderschap kan dus wel geleerd worden, maar niet iedereen wil dat, kan dat of doet dat in dezelfde mate of op dezelfde manier.
In onze huidige door regels en individualisme (eigen waarden en eigenwaarde) beheerste samenleving oefent de context een grote invloed uit op het soort leiderschap dat wordt bevorderd. Hoe meer regels er zijn hoe meer mensen leren managen. Hier staat de stroming van het individualisme tegenover. Hoe groter de behoefte aan eigen regie, hoe meer mensen hun context zodanig willen beïnvloeden dat ze een grotere eigen regieruimte krijgen. Regelgeving stimuleert dus het leren managen, eigen waarden en eigenwaarde stimuleren het leren leiden.
Sommige mensen hebben een ‘natuurlijk’ leiderschap over zich. Die mensen, uitzonderingen zijn het, hebben persoonlijkheidskenmerken die hen er toe brengen voorop te gaan en diezelfde kenmerken zorgen ervoor dat anderen hen graag vertrouwen en volgen. Maar we mogen de logica niet omdraaien: het feit dat sommige mensen een ‘natuurlijk’ leiderschap bezitten wil niet zeggen dat afwezigheid van dit natuurlijk leiderschap betekent dat leiderschap niet te leren of te ontwikkelen is.
In een andere tijd was het misschien voldoende wanneer er bij tijd en wijle dergelijke ‘natuurlijke’ leiders opstonden. Tegenwoordig wordt er echter van veel meer mensen leiderschap gevergd. In onze complexe en door organisaties en netwerken gedomineerde samenleving zitten veel mensen op posities van waaruit anderen verwachten dat ze mensen en zaken een bepaalde richting op sturen. Organisaties, netwerken, verenigingen en andere werkverbanden van mensen zitten vol met managers, bestuurders en professionals. Ieder van hen oefent invloed uit omdat dit van hen in hun functie verwacht of zelfs geëist wordt en omdat mensen die op dergelijke posities zitten dat zelf ook graag doen. Het gaat zelfs verder dan dat. Ook medewerkers die geen leidinggevende of gezagspositie bekleden oefenen invloed uit. Ze doen dat bijvoorbeeld door anderen draagvlak te geven of hen dat juist te onthouden. Ze doen het door mee te werken en hun best te doen, of juist niet. Ze doen het door zichzelf te ontwikkelen of juist door passief te blijven.
Wanneer we op deze manier naar leiderschap kijken is leiderschap iets wat elk mens in meerdere of mindere mate uitoefent. En dan is het maar goed ook dat mensen ook dit gedrag kunnen leren. Zeker in onze hedendaagse complexe maatschappij. Want hoe oefen je de juiste invloed uit? Hoe zorg je ervoor dat jouw invloed doel treft en effectief is?
Dat is het onderwerp van de boeken “Leiderschap kun je Leren” en “Leiderschapsontwikkeling”. Het eerste is eind 2014 gepubliceerd, het tweede verschijnt begin tweede kwartaal 2015. Beide bij Ansems Consulting & Coaching Uitgeverij.
Paul Ansems
