Het leiden van veranderingsprocessen en met name die welke er op gericht zijn om de cultuur in een organisatie om te vormen vergt gevoel, kennis en omstandigheden die bijdragen aan het succes ervan. Veel veranderingsprocessen slagen niet omdat niet elke leider en niet elke leidende coalitie zich voldoende de voorwaarden en omstandigheden realiseert, of niet voldoende in staat is de omstandigheden te creëren en te beheersen waaronder succes kan worden bereikt. Een deel van de succeskansen ligt besloten in externe omstandigheden, een ander deel in de kwaliteiten van het leiderschap zelf.
De uitgebreide literatuur[1] over het leiden van veranderingen leert ons dat voor verandering urgentie en urgentiebesef noodzakelijk is en dat vervolgens er alles aan gedaan moet worden om het oude los te durven laten, coalities te smeden en nieuwe visies, systemen, vaardigheden en waarden te creëren en deze te verankeren.
Veel veranderingen spelen zich af op tactisch niveau, op deelgebieden. Het gaat dan in essentie om verbeteringen in het bestaande. Maar ingrijpende veranderingen op het niveau van een hele organisatie vraagt om meer dan alleen dat. Het vraagt om een cultuurverandering die de emoties van mensen beroert. Cultuurverandering is fundamenteler en verstand en gevoel spelen daarom beide een belangrijke rol.
Cultuurverandering is meer dan ooit een overlevingsstrategie of het nu gaat om de beteugeling van kostenexplosies van (semi)publieke taken of het doorvoeren van door de politiek en de economische noodzaak opgelegde bezuinigingen, het zorgdragen voor innovaties gericht op duurzame technologie en producten, het ont-bureaucratiseren van administratieve systemen, het doen terugtreden van overheden ten gunste van de participatiesamenleving of het losmaken van organisaties uit de greep van verouderde en ineffectieve werkwijzen en machtsverhoudingen. In al die gevallen en ook nog andere gaat het niet meer om een veranderingsproject binnen bestaande context en systemen maar om fundamenteel andere werkwijzen en samenwerking. Niet een deel maar het geheel behoeft verandering. Deelveranderingen kunnen projectmatig worden georganiseerd. De werkwijze van een hele organisatie veranderen vereist echter een procesaanpak gericht op cultuurverandering.
Cultuurverandering raakt iedereen in de organisatie. Het gaat misschien ook wel om andere technieken en systemen maar de reikwijdte is veel groter. Investeringen in nieuwe technologie en systemen die de cultuurverandering moeten faciliteren zullen alleen succes hebben wanneer iedereen die in de organisatie er mee werkt dit vanuit een andere mind-set doet en de afnemers het nieuwe ook willen omarmen. Door deze reikwijdte kan ondanks de gevoelde urgentie veel weerstand ontstaan tegen de verandering. Weerstand om vanuit een andere mind-set te denken die met de tijd kan toenemen. Weerstand die op alle niveaus in de organisatie en om uiteenlopende redenen aanwezig kan zijn en kan groeien.
Cultuurverandering lijkt hiermee een proces dat een lange adem vergt en een zorgvuldige stap voor stap aanpak. Toch worden hiermee de risico’s van mislukken niet per se verkleind. Het is zelfs mogelijk dat zo’n kousenvoeten benadering riskant is. Cultuurverandering verschilt misschien in reikwijdte en aanpak maar niet per se in tempo van die van deelprojecten. Cultuurverandering vergt harde ingrepen die met integriteit en respect doorgevoerd moeten worden. Omdat het doel van de cultuurverandering op relatief wat langere termijn ligt, althans in de beleving van veel mensen en het eindresultaat vaak moeilijk in zeer concrete resultaten is te beschrijven, is de neiging groot ook de aanpak zacht te laten verlopen. Dit is niet effectief.
In de semipublieke sector ervaren veel bestuurders en managers dat zij een beperkte doorvoeringsmacht hebben. De professionals in hun organisatie domineren de interne arena. Deze machtsbeleving kan bestuurders en managers er toe bewegen de kousenvoeten benadering te volgen. Deze strategie heeft echter niet het gewenste effect omdat hiermee de machtsverhoudingen worden bevestigd en weerstand kans van slagen krijgt.
Door een kousenvoeren benadering wordt mensen de kans ontnomen om te rouwen omdat door een sluipende benadering de urgentie ontkend kan blijven worden, verdriet achtwege blijft en boosheid niet kan ontstaan (wel frustratie). Een snelle duidelijke ingreep doet weliswaar onzekerheid ontstaan maar leidt ook tot een gevoel van verlies en de daaruit voortvloeiende boosheid. Verdriet en boosheid zijn nodig om mensen aan te zetten tot actie en tot nadenken over wat echt van waarde is. Een dergelijke alertheid kan bijdragen aan het op gang brengen van het veranderingsproces mits dit proces ook na het creëren van de urgentie wordt geleid door mensen te helpen rouwen om het verlies van oude zekerheden, hen te helpen los te durven laten en te gaan verlangen naar oplossingen.
Het effectief leiden van cultuurverandering in de professionele semipublieke sector heeft nodig dat ondanks het soms gevoelde machtsgebrek bestuurders en managers zich emotioneel, procedureel en met inhoudelijke argumenten toerusten voor het organiseren van urgentie en visievorming. Het volharden bij weerstand en terugval en het creëren van sets van nieuwe waarden en deze verankeren is een hard proces dat goed getimed dient te verlopen.
Cultuurverandering begint bij de top. De snelste manier van cultuurverandering is daarom het in een keer vervangen van alle leidende personen. Vaak een onuitvoerbare of als onethisch beoordeelde opdracht en ook uit pragmatisch oogpunt risicovol. Met het vervangen van sleutelfiguren verdwijnt ook veel ervaring, kennis en historie uit de organisatie. Een geproportioneerde aanpak zoekt het midden tussen dit financieel en emotioneel kostbare en soms risicovolle schokeffect en de aanpak met fluwelen handschoenen. Wanneer er daarom voor wordt gekozen om de verandering met de bestaande mensen te doen is het belangrijk voor de geloofwaardigheid in de rest van de organisatie dat de leiders van de cultuurverandering laten zien dat zij zelf ook veranderen en ook zelf van positie zullen, willen en kunnen veranderen.
Cultuurverandering heeft een kans van slagen wanneer aan de volgende voorwaarden is of wordt voldaan. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de noodzakelijke voorwaarden voor succes en de beheersing van de condities. Cultuurverandering wordt op enig moment in de tijd gestart naar aanleiding van een gedeelde urgentie, maar ondervindt gaandeweg het veranderingsproces bedoelde en onbedoelde en te voorziene en onvoorziene prikkels en interventies. Hoe hier mee wordt omgegaan bij het leiden van het veranderingsproces is even bepalend voor het resultaat als het goed instellen van de startwaarden.
| Noodzakelijke voorwaarden Welke voorwaarden zullen gecreëerd moeten worden bij de start en zullen gedurende het veranderingsproces een blijvend punt van aandacht en sturing moeten zijn voor het leiderschap
|
Condities Wanneer gaat het mis, cq welke situaties moeten vermeden worden of op welke condities zullen leiders van veranderingsprocessen scherp moeten letten | |
| 1 | Het proces duurt van start tot finish niet langer dan drie jaar en mag geen stapeling bevatten. Een langere duur doet de aandacht verslappen en doet momentum verloren gaan. De span-of-attention van bestuurders, managers en medewerkers heeft bovendien een natuurlijke beperkte omvang. Stapeling van projecten moet daarom voorkomen worden. Bij grote externe dynamiek of bij strakke regelgeving vanuit de overheid die de verandering afdwingt of stuwt zal die doorlooptijd nog korter moeten zijn en zal de stapeling door prioritering afgewend moeten worden. | De externe dynamiek is zo groot dat de organisatie deze niet bij kan houden. Wanneer er te snel te veel verandert moet er misschien niet aan cultuurverandering worden begonnen en voldoen korte projectmatige veranderingen op onderdelen die het meest bedreigd worden beter als reactie op de context. Dit is een les die zowel bestuurders, managers en professionals binnen semipublieke organisaties ter harte mogen nemen als politici, toezichthouders en overheden die met nieuwe wet- en regelgeving grote veranderingen in korte tijd willen doordrukken. |
| 2 | Verandering van cultuur vergt onafgebroken commitment van de leiders. Doorleefd eigenaarschap en blijvend urgentiebesef aan de top en bij de volledige leidende coalitie is essentieel. Door getoond commitment en getoonde moed door ook hun eigen posities ter discussie te stellen laten leiders zien dat ze trots zijn op hun organisatie en hun verlangen die te verbeteren. Een trots die gedeeld kan worden door anderen zodat ze mee willen doen, er bij willen blijven horen. | Het leiderschap in de top wordt tijdens het veranderingsproces vervangen of het leiderschap aan de top staat aan het eind van z’n houdbaarheidsdatum als het aan veranderingen wil beginnen. Deze situatie is over het algemeen in ieder geval sterk stagnerend en vaak ook een stopsignaal aan de organisatie voor verandering. Het veranderingsproces moet dan opnieuw worden vormgegeven na de wisselingen aan de top. |
| 3 | Verandering van cultuur vergt behalve niet aflatend commitment ook dat alle betrokken bestuurders, managers en professionals zich achter de veranderingsaanpak, de (nieuwe) waarden en het doel scharen. Eenheid van visie en richting helpt enorm om medewerkers in beweging te brengen en voorkomt dat ze zich als toeschouwer zullen gaan opstellen. Naast aandacht voor creatie is aandacht voor wederkerigheid, betrekkingsdynamiek en coalitievorming essentieel. | Er schijnt licht door de kieren in de leidende coalitie. Verandering begint aan de top. Het veranderingsproces laat daar als eerste de stress zien en tast de belangen en zekerheden aan van bestuurders en managers zelf. Een voorbode van wat anderen zullen kunnen ervaren wanneer de verandering wordt doorgevoerd. Wanneer door de ervaren stress verschillen van inzicht ontstaan over aanpak, tempo of anderszins en dit zichtbaar wordt voor de medewerkers en andere leidinggevenden graaft de leidende coalitie of althans wat de leidende coalitie zou moeten zijn, de eigen valkuilen en creëert ze risico’s voor eigen falen. |
| 4 | Representanten van de oude cultuur die niet mee willen of kunnen zullen uit de hiërarchie of de pikorde moeten verdwijnen en worden vervangen door dragers van de nieuwe denkwijzen. Het gaat hier om een juiste en zorgvuldige diagnose van kwaliteiten en valkuilen van de leden van de leidende coalitie en in de top van de organisatie. En het gaat om het op respectvolle, integere en duidelijke wijze afscheid nemen van formele en informele leiders van de hoeders van de oude cultuur en van aan personen verbonden werkwijzen die weerstand zullen of kunnen organiseren. | De top delegeert de cultuurverandering[2]. Het eigenaarschap misschien niet in naam maar wel in de praktijk opgeven betekent dat de leider en diens coalitie na het gegeven beginsignaal weer tot de orde van de dag wenst over te gaan. Delegatie van eigenaarschap is het signaal bij uitstek om het veranderingsproces van z’n urgentie te beroven hoe loyaal de organisatie ook nog door kan gaan met het proces zelf, weerstand te legitimeren en het veranderingsproces van z’n prioriteit en koersvastheid te ontdoen. |
| 5 | Oude schoenen mogen pas worden weggedaan wanneer de nieuwe voorhanden en bij voorkeur ingelopen zijn. De nieuwe cultuur zal verankerd moeten zijn in nieuwe systemen. Maar de oude systemen en technologie kunnen pas af worden gestoten wanneer de nieuwe geïmplementeerd zijn en werken ten einde de continuïteit van de bedrijfsvoering niet in gevaar te brengen. Voor het inlopen van de nieuwe schoenen is tijd nodig. Daar zal in de fasering en timing terdege rekening mee moeten worden gehouden. Veel (administratieve) systemen kennen hun eigen tijdpaden die lastig te versnellen of te forceren zijn en die qua impact op de doorlooptijd en besluitvorming snel wordt onderschat. | De systemen en technologie voor verankering van de nieuwe cultuur kunnen niet snel of effectief genoeg geïmplementeerd worden. Er gaat dan de mogelijkheid ontbreken om oude werkwijzen af te sluiten en nieuwe te faciliteren. Hiermee wordt het kunnen vieren van succes gefrustreerd wat koren op de molen van de sceptici is. Het mee laten veranderen van de procedures en faciliteiten is een toetspunt voor de hardheid van het verlangen. Het snel realiseren van technische veranderingen zoals in administratieve procedures en facilitaire ondersteuning is vaak the-proof-of-the-pudding van veranderingsprocessen. Verloopt het stroperig of zijn er praktische bezwaren en wordt er belemmerd dan is er verzet, vaak van stafdiensten. Verzet waartegen effectieve leiders in het geweer komen. |
| 6 | Een niet aflatende communicatie is nodig over de urgentie en de wenselijkheid van de nieuwe orde met het tegelijkertijd steeds meer onbegaanbaar maken van de van oudsher bestaande denkpaden en processen. Voortdurend zal toegelicht moeten worden waarom andere waarden, normen en werkwijzen moeten gelden en consequent zal het voorbijgaan daaraan en het vasthouden aan oude gebruiken bestreden moeten worden. Het gaat niet alleen om woorden, ook om daden. Oude denk- en werkwijzen en heilige huisjes zullen afgebakend en ingeperkt moeten worden en nieuwe bij de beoogde cultuur passende denk- en werkwijzen zullen de ruimte en ondersteuning moeten krijgen. | De leidende bestuurder of manager en/of diens coalitie heeft te weinig macht. Er ontbreekt dan de mogelijkheid van executieve daadkracht. Tegenkrachten worden bevestigd in hun machtspositie en zullen de veranderingen smoren of kunnen zelfs de macht overnemen. Ze kunnen de verandering kapen en voor eigen doelen bijsturen. Veel semipublieke organisaties lijden aan diffuse machtsverdeling en lopen dus dit risico. Consequentievol acteren door leiders moet de response zijn op relatieve machteloosheid. |
| 7 | Bestuurders en managers die aan veranderingsprocessen beginnen zullen een diepgaande kennis moeten hebben van de aanpak van dergelijke processen. Het gaat hier om kennis van en ervaring met de verborgen mechanismen achter verandering en de processen van weerstand en acceptatie daarvan. Dit vereist kennis van bedrijfseconomie, van de technologie van het werk en de professie dat of die verandering ondergaat, ervaring van en inzicht in formele en informele besluitvormingsprocessen en kennis van emoties, groepsdynamiek, sociale psychologie en leiderschap. | Het veranderingsproces wordt wel gemanaged, maar niet geleid. De nadruk ligt dan op inhoud en niet op verbinding. Cultuurverandering slaagt alleen wanneer daar veel draagvlak voor is en die moet gecreëerd en georganiseerd worden met gevoel en wederkerigheid. Deze conditie kan worden veroorzaakt door overdruk waardoor leiders te veel in de doe-modus verkeren en te weinig tijd over hebben voor aandacht, nieuwsgierigheid en empathie. |
De zeven noodzakelijke voorwaarden en de zeven condities laten zien dat cultuurverandering een stevig fundament en overweging vergt voordat er aan wordt begonnen en weloverwogen en vastberaden leiderschap nodig heeft. Het mag bovendien geen kanon zijn om op een mug te schieten. Cultuurverandering is geen alternatief of last resort voor moeizaam verlopende verbeteringsprojecten.
Soms ontstaat cultuurverandering als neveneffect omdat er op deelgebieden nieuwe inzichten ontstaan die veel aanhang verwerven of omdat nieuwe technologieën succesvol geïntroduceerd worden[3]. Ook politieke keuzes kunnen bedoeld of onbedoeld aanleiding zijn voor geleidelijke veranderingen die tot een uiteindelijk fundamenteel andere samenleving, organisatie of werkwijzen leiden. Maar vaker is het actief en bewust entameren van cultuurverandering van levensbelang omdat de vereiste cultuurverandering niet vanzelf als neveneffect optreedt en zonder ingrijpende adaptatie aan gewijzigde of zich wijzigende omstandigheden de organisatie geen bestaansreden meer heeft. Dan is het starten van cultuurveranderingsprocessen onontkoombaar en urgent.
Met het toepassen van deze voorwaarden op lopende veranderingen kan geanalyseerd worden waarom veranderingen die zo evident nodig zijn soms niet tot stand komen. Of waarom sommige veranderingsprocessen in rook opgaan of gekaapt worden en een andere richting uitgaan dan oorspronkelijk beoogd.
Hopelijk kan deze analyse gebruikt worden om de spelregels voor verandering beter op te stellen en toe te passen en de kwaliteit van het leiderschap van verandering sterker te ontwikkelen.
De voorwaarden en condities voor geslaagde transities kunnen als sjabloon over plannen voor verandering of over lopende veranderingsprocessen worden gelegd. De uitkomst zal inzicht opleveren in waar de valkuilen en blinde vlekken liggen en hoe deze aangepakt kunnen worden. Het helpt om alle facetten van deze complexe veranderingen in beeld te krijgen, te organiseren, te plannen en te managen en om de leiders van de veranderingen aaneen te smeden tot een hechte elkaar ondersteunende coalitie die de urgentie van en het geloof in de nieuwe orde op een effectieve wijze uitdraagt.
Paul Ansems
[1] Zie onder andere Kotter, Leiderschap bij Verandering en Thiecke en van der Zee, Systemisch Transitie Management
[2] Lees ook hierover Quentin Jones in In Great Company, waarin de metafoor van het halen van de voet van het gaspedaal wordt gebruikt om de terugval te verklaren nadat cultuurverandering op gang is gebracht en de leiders daarvan andere prioriteiten hebben gekregen.
[3] De ICT en internet revolutie heeft bijvoorbeeld een geheel andere maatschappelijke cultuur doen ontstaan en heeft ook een grote impact op het functioneren van organisaties.
