Bent u zich bewust van de duif en de kalkoen in uzelf?

Bestuurders, managers en professionals worden geacht de juiste beslissingen te nemen. Wanneer dit met voldoende informatie, in een rustige context en zonder druk en zonder grote belangentegenstellingen kan plaatsvinden, zal een evenwichtig persoon meestal ook het juiste besluit nemen. Maar er liggen risico’s hiervoor op de loer.

Wat nu als er onvoldoende informatie is, er urgentie bestaat, er (tijds)druk heerst en het besluit grote tegengestelde belangen raakt, inclusief die van de beslisser zelf? Hoe komt een leider dan tot de juiste beslissing? Om het risico van foute beslissingen te verminderen (geheel uitsluiten kan niet bij dergelijke deels altijd ook irrationele en intuïtieve processen) kunnen leiders zich als beslisser vier vragen stellen[1]. Hun verantwoordelijkheid en morele plicht gebiedt hen ook zich deze vragen te stellen.

• De eerste vraag is die naar de bekende weg. Is het een bekend probleem met bekende aanpak en resultaat? Met andere woorden kun je het afhandelen langs die bekende weg? Deze eerste vraag is meteen de moeilijkste. Hierin schuilt namelijk het gevaar van pigeon holing. Bij pigeon holing denkt u dat het probleem bekend is en u denkt dus dat de beproefde aanpak werkt. Dat risico van pigeon holing is reëel omdat het u goed uit komt. Wanneer een probleem als bekend kan worden gelabeld scheelt dat veel energie en tijd. Om gemak geen drijfveer voor u te laten zijn zult u uw eigen twijfels moeten organiseren. Pigeon holing is een zodanig gevaar dat het ook het antwoord op de volgende drie vragen beïnvloedt. Om pigeon holing te vermijden zult u dus zeer kritisch moeten zijn op de u aangereikte en voor u beschikbare informatie en u zult zich vervolgens ook en dus te allen tijde, bekend probleem of niet, de volgende drie vragen moeten stellen.
• De tweede vraag is die naar de second opinion. Krijgt u voldoende kritische reflectie en feedback van anderen? Wanneer u omringd wordt door of wanneer u zichzelf, bewust of onbedoeld, omringd heeft met jaknikkers krijgt u onvoldoende kritische reflectie op uw vraagstukken. U zult uw context dus zodanig moeten organiseren dat deze kritische blik aanwezig is en dat prangende vragen belangeloos gesteld worden. Zorg voor reële alternatieven en oprechte alternatieve benaderingen. Zonder dit treedt het risico op van group think. Het zwermgedrag van groepen die met elkaar bezig zijn om echte of vermeende externe bedreigingen het hoofd te bieden. Group think leidt tot morele zwijgzaamheid. Er wordt niets ter discussie gesteld. Sterker nog conformiteit wordt afgedwongen en non-conformiteit bestraft.
• De derde vraag is die naar de bij u aanwezige emoties. Bent u zelf emotioneel betrokken bij het probleem dat om uw beslissing vraagt? Wanneer uw eigen emoties hoog oplopen vertroebelt dit uw oordeelsvermogen en daarmee belemmert het uw mogelijkheden om de goede beslissingen te nemen. U kunt de beslissing dan beter aan anderen overlaten of deze samen met anderen nemen. Let er op dat die anderen niet met dezelfde of met een andere hoge eigen emotionele betrokkenheid zitten. Die anderen zullen ook geen groot eigenbelang bij uw beslissing moeten hebben. Met andere woorden, houdt u uw hoofd(en) koel. Emotionele betrokkenheid leidt tot meningen zonder feitelijke fundering. Zorgt u dus voor objectivering en transparantie en voor onweerlegbare feiten die ten grondslag worden gelegd aan uw beslissingen.
• De vierde vraag is die naar de onafhankelijkheid. Heeft u persoonlijk veel voor- of nadeel van de te nemen beslissing? Wanneer dit het geval is neem dan afstand en zorg dat ook degenen met wie u de beslissing neemt afstand hebben tot het probleem en de oplossing. De kalkoen zal niet voor het Kerstdiner stemmen. Zorgt u er daarom voor dat u al uw kalkoenen, dat wil zeggen uw emoties en belangen, kent die bij uw beslissing geactiveerd worden. Zorg voor een zo belangenvrij mogelijke beslissing.

Deze vier vragen staan niet ieder op zich. Het antwoord op de ene vraag beïnvloedt de antwoorden op de andere drie. Ze vergen daarom altijd een antwoord in onderlinge samenhang. Op elk van deze vier vragen heeft u invloed. U kunt het zodanig organiseren dat aan de vier condities wordt voldaan. Het toelaten en organiseren van twijfels, alternatieven, koele hoofden en belangeloosheid. U kunt behalve aan uzelf ook aan uw coalitie deze vier vragen voorleggen voordat u een beslissing neemt. En u kunt zelfs in uw vastgelegde besluit weergeven dat u zich deze vragen heeft gesteld bij uw beslissing en hoe de afweging door u is gemaakt.

Op basis van de risico’s van pigeon holing, zwermgedrag, emotionele bias en de zogenaamde keuze van het Kerstmenu, is dit vraagstuk ook samen te vatten als het vraagstuk van de duiven (vraag 1 en 2) en de kalkoen (vraag 3 en 4). Pas op voor pigeon holing en zwermgedrag zoals dat bij duiven voorkomt en weest u zich bewust van uw emotionele betrokkenheid en belangen als ware u de kalkoen bij het Kerstdiner. Met andere woorden, zorg dat u zich bewust bent van uw duif en kalkoen zijn en van deze denkpatronen, gevoelens en belangen.

Pigeon holing en zwermgedrag zijn typische gedragingen van professionals, terwijl kalkoen neigingen vooral bij bestuurders en managers voorkomen. Dit ligt voor de hand. De posities van bestuurders en managers zijn onzekerder dan die van de meeste professionals.

Door de vier vragen test bij beslissingen die u en uw team moeten nemen, kunt u uw duif en kalkoen gedrag beheersen: kiest u de bekende weg, vraagt u second opinion, wat zijn uw emoties hierbij en hoe onafhankelijk bent u eigenlijk? Neem de tijd voor het beantwoorden ervan en draag er zorg voor dat u de condities creëert die er voor kunnen zorgen dat risico’s op een foute of immorele beslissing worden gereduceerd.

Paul Ansems